はじめに

こんにちは。カウンセラーの池内秀行です。

多くの人が1日の大半を職場で過ごし、さまざまな人と関わりながら働いています。

近年では、従来の出勤型に加えて、雇用形態や業務内容に応じて多様な働き方が生まれました。

さらに、コロナ禍の影響でリモートワークが普及し、物理的なオフィスを持たない会社も登場しています。

カウンセリングの中で、こうした働き方の多様化にともない、仕事に対するモチベーションも多様化してきていると感じています。

一方で、どのような仕事でも、その業務が一人で完結するものであったとしても、他の業務と何らかの関連があるので、他者との仕事上の関わりは避けられません。

仕事は、基本的に継続性がある事柄なので、それを行う、仕事上の関係性には、業務上のやり取りや報告・連絡・相談に加え、人としてのつながりや日常的なコミュニケーションといった関わりも含まれていきます。

したがって、現実的には、仕事に直接関係する事柄に範囲を限定するのは難しいのが実情ではないでしょうか。

この点において、リモートワークの特徴の一つとして、その特性上、業務に直接関係する事柄のやりとりは密になりますが、その合間の人と人の関わりは、直接会って関わっている時と比べると極端に希薄になっていきます。

これは蓄積していくと、信頼関係の構築や質に大きな違いをもたらしていると実感することがあります。

仕事上のモチベーションは、こうした仕事上の関係性の影響も受けるので、モチベーションだけを切り取って考えると、個人の能力や責任というところに行き着くことが多く、それにより、本来の課題や問題がそこに隠れてしまい、業務マネージメントから離れていってしまいます。

仕事上のモチベーション

仕事上のモチベーションは、こうした仕事上の関係性の影響も受けるので、一つに限定されるものではありません。

人によって共通する部分もあれば異なる部分もあり、実際にはそれらが混在しています。

モチベーションには、個人的なニーズに基づくものと、社会性や人間関係に根ざしたものの二種類があります。

内発的動機づけ（内発的モチベーション）

一つは、内発的動機づけ（内発的モチベーション）と言われるものです。

やっている事、その行動自体が楽しい、面白い、やりがいがあると感じることによって生じる動機です。

外部からの報酬がなくても、自分の興味や好奇心、達成感のために行動するためのエネルギーの源になっています。

例えば、「好きなことをする」「興味があることに没頭する」「自分が楽しいと思う仕事だからする」「新しいことを知るのが楽しいから調べる・勉強する」などが、内発的動機づけに基づく行動になります。

内発的動機づけに基づく行動は、「継続性がある」「深い学習につながる」「クリエイティビティが高まりやすい」と理解されています。

外発的動機づけ（外発的モチベーション）

もう一つは、外発的動機づけ（外発的モチベーション）と言われるものです。

外部からの報酬や評価を得ること、奪われることや批判や罰を避けることを目的として行動する動機です。

内発的動機づけと異なるのは、行動自体よりも、その結果である、報酬や評価を得ること、逆に、奪われない、批判されない、罰せられないという結果を得ることがエネルギーの源になっていることです。

例えば、「テストで良い点をとるために勉強する」「良い給料や報酬を得るために仕事をする」「上司や仕事の相手先、お客様に褒められるために頑張る」「遅刻して怒られたくないから早く出社する」「優しくしてほしいから頑張る」「旅行に行く、好きなものを買うために頑張る」などが、外的動機づけに基づく行動になります。

外発的動機づけに基づく行動は、「短期的な成果を出しやすい」「難しいことに取り組ませやすい」「嫌なことに取り組ませやすい」と理解されています。

社会性を含めた内発的・外発的モチベーションのブレンド

私の経験則で実感するのは、仕事や社会経験を積んで、自分が携わっている物事の意味や意義を感じられるようになってくる、ということです。

こうした感覚が芽生えてくると、それに応じて、内発的モチベーションと外発的モチベーションが程よくブレンドされていきます。

そうして、自分自身と身近な人たちだけではなく「誰かの役に立ちたい」「社会の役に立ちたい」「社会的に意義があることをしたい」といった、自分と他者にくわえて、社会にも役立つことをしたいという、社会性を伴う動機が生まれてきます。

早い段階での社会性を含めた内発的・外発的モチベーションのブレンド

一方で、子供の頃や、社会人になる前など、早い段階から「誰かの役に立ちたい」「皆の役に立ちたい」といったモチベーションが高い人たちも存在するのも事実です。

この場合、ここまで書いてきたことと矛盾するように思う人もいるのではないかと思います。

しかし、そういう人たちの背景や生活環境を深く知っていくと、なるほどと思うことが多々あります。

例えば、うまれた環境で十分に自分のニーズと、それを自ら満たすための内発的モチベーションを周囲の大人が尊重し、サポートする環境で育ったような人。

逆に逆境的小児体験（ACE）を継続的に体験してきた人もいます。

逆境的小児体験で虐待的な関係が継続する環境で生活していると、自分のニーズより他者のニーズを優先することを強いられ、身を守るために相手を優先し、危機を回避するという外発的モチベーションに基づいたサバイバルの術を繰り返すことが多くなります。

それでも、友達やその家族、大切に関わってくれる他の大人などとの関係で、人の良心や社会の良心に触れ、安心感を感じたり自分のニーズが満たされるような経験が重なっていくなかで、サバイバルの術が昇華して、「社会の役に立ちたい」「社会的に意義があることをしたい」というモチベーションに変容していることもあります。

このような背景がある場合、「自分自身を大切にすること」や「自分のニーズを受け入れて自分で満たしていくこと」といった内発的モチベーションから生まれる葛藤と向き合いながら、自分を優先することを学んでいくことが大切になる人もいます。

また、仕事においては、自分の権利を犠牲にして相手の権利を優先してしまうことを、当たり前のようにできてしまう人もいます。

こうした傾向がある人は、周囲から「良い人」と思われており、本人もその評価に心地よさや満足感を感じていることがあります。この傾向は、不利益な約束や契約に違和感や不快感を感じつつも、どのように権利と義務を調整してよいかわからず、搾取されている常態化してしまっていることもよくあります。

それは、周囲から見えていることが多く、そのため、仕事上では対立的な交渉が必要な重要案件には関わらせてもらえず、チャンスが他の人に回っていき、その積み重ねで、行き詰まりを感じるようになっている場合もあります。

このような傾向を持つ人にとっては、「自分にも権利がある」ということ、そして「自分の権利を確認し、それを実現していくこと」と「他者の権利を確認し、それを実現すること」において、お互いの権利と義務に優劣はないということを学ぶことが重要です。

さらに、「自分の権利を犠牲にして他者の権利を実現する」のではなく、相互に実現していくことができる健全な方法を数多く身につけていくことが必要になります。

モチベーションとストレス反応（生理学的反応）

人間は、必ずしも合理的な生き物ではありません。

いろいろ説明がつくことでも、理性的な人であっても、感情がある人間である以上、自分が体験する感情の影響を受けます。そして、人間は、相手の感情の影響も受けるように生物としてデザインされて生まれてきています。

したがって、そもそも仕事というものは、生き物としての人間とって、何かとストレスが生じる活動であることは間違いありません。

嫌なことがあったり、知らないことを調べて理解し、できるようになっていくプロセスも含まれています。

また、相性の合わない人と関わらなければならないこともあります。

挙げるとキリがないくらいストレスの宝庫です。

したがって、現実的にモチベーションを理解し考えるうえでは、人間のストレス反応、特に状況や環境に応じた生理学的なストレス反応についての簡単な理解が大きな助けとなります。

状況や環境に応じた生理学的なストレス反応

（1）安心・安全な状況や環境におけるストレス反応

安心・安全な状況や環境の中では、身を守る必要のある危機は存在しません。

仮にそうした危機が生じたとしても、それは自分で対処できる範囲のものであり、一人では難しい場合にも、協力してくれる人や助けてくれる人がいます。

対処に必要な資源（リソース）もあり、たとえ直ちに手元になくても調達が可能であれば、一時的に恐れや不安を感じたとしても、対処することで安心・安全は保たれます。

このような状況や環境では、「何かを得たい」というような積極的な行動も、「安らぎ」や「心の充足感」といった穏やかな時間も、同時に存在しうるため、適度なストレス反応（交感神経系と副交感神経系のバランスが整った状態）のリズムで過ごすことができます。

このような状態のとき、人は自分にも他者にも優しくなれますし、人の話も無理なく聞くことができるため、お互いの関係も心地よく感じられます。

こうした状況や環境の中では、内発的モチベーションも外発的モチベーションも、自分のニーズと他者との関係の中で自然と生まれます。

そして、それが満たされることで新たなモチベーションが芽生える――そんなリズムの中で、モチベーションは意識しなくても自然と循環していきます。

こうしたニーズから生まれるモチベーションと、それが満たされるという循環は、内発的動機づけが育まれる良い土壌となります。

それは個人的な動機づけにとどまらず、社会性のあるモチベーションにもつながり、エンゲージメント（意欲的な姿勢）も高まっていきます。

生理学的反応としては、目標や目的意識のある行動によって、脳の報酬系が刺激され、ドーパミンの分泌が促進されます。これにより、行動に対する期待感や高揚感が生じます。

このような神経活動は自律神経系にも影響を与え、交感神経が優位になることで心拍数や筋肉への血流が増加し、興奮状態が引き起こされます。さらに、副腎髄質から分泌されるアドレナリンやノルアドレナリンが、身体的・精神的な覚醒を高めます。

このような状態は、目標に向かう集中力や行動力を向上させ、「やる気」や「意欲」として認識されるエネルギーとなります。

一方で、安心・安全な状況や環境の中では、良好な人間関係によってセロトニンが分泌され、副交感神経が優位になります。これにより心拍や呼吸が落ち着き、脳の過剰な覚醒状態が抑制されます。

このセロトニン系の反応は、ドーパミン系の興奮状態にバランスをもたらし、ストレス反応が適切に抑制され、行き過ぎた行動ややり過ぎ、攻撃性といった、他者に身の危険や不安を感じさせるような闘争・逃走反応に至るのを防ぎます。こうしたストレス反応によって、適度なテンションを保った状態での活動が可能となります。

「大変だけれど、やりがいがあるし、わかってくれている人がいるから頑張れる」といった体験は、ドーパミン系の反応とセロトニン系の反応がほどよくブレンドされた状態であるといえます。

（２）否定的な関わりと曖昧な情報があふれ、危機感が高まる状況や環境で起きるストレス反応

否定的な関わりと曖昧な情報があふれている状況や環境になると、安心・安全の基盤が脆弱になっていきます。

それに対処・対応せずに、その状況が続いていくと、安心・安全な環境は崩壊してしまいます。

崩壊した状態から、回復させるには、それ相応の時間と労力とプロセスが必要になります。

否定的な関わりが多いと、一人では難しいと思うことを相談することを躊躇するようになり、相談しても否定されるとわかっていると相談できなくなります。

それは、協力や助けを求められない状況や環境をつくりだします。

また、自分で対処できる範囲のものであっても、情報に曖昧さが多いと、その確認に多くの労力が割かれます。

立場によっては、確認したにもかかわらず否定的なことを言われる場合もあり「否定されないようにしよう」という外発的モチベーションが生まれてしまいます。

すると、物事を遂行して成果を出すことよりも、自己防衛が優先されるようになり、結果として業務遂行能力が低下していきます。

さらに、対処に必要な資源（リソース）を調達する際にも、同時に否定的な関わりへの対応が求められるため、それだけでパフォーマンスが低下していくことは、容易に想像できる方もいらっしゃるでしょう。

そのような環境では、「何かを得たい」といった積極的な行動や、「安らぎ」や「心の充足感」といった穏やかな時間さえも否定されがちです。

仮にそれらがあっても、一部の権力を持つ立場の人たちの特権となっており、それ以外の人たちは、自らのニーズや権利を犠牲にしながら、そうした特権を持つ人々のために働いている状態に陥っていることがあります。

このような環境では、身を守るためのストレス反応として、「闘争・逃走反応」や「迎合・固まる反応」が生じることがあります。

「闘争・逃走反応」

「闘争・逃走反応」とは、危険や強いストレスに直面したときに起こる、自律神経（交感神経系）を中心とした自動的な生理的反応です。

このとき、人は強い恐れや不安を感じ、敵対的な認識が生まれます。

身体は戦うか逃げる準備を瞬時に整え、交感神経が優位となり、心拍数や筋肉への血流が増加し、興奮状態になります。

さらに、副腎髄質から分泌されるアドレナリンやノルアドレナリンが、身体的・精神的な覚醒を高め、闘争または逃走の準備が整います。

この状態に陥ると、思考が極端になり（いわゆる白黒思考）、他者の話が耳に入らなくなることがあります。

「迎合・固まる反応」

また、状況や環境によっては、戦うことも逃げることもできない場合があります。

「迎合・固まる反応」とは、そのようなとき、ストレス反応として意識状態が変化し、相手に迎合したり、身体が固まってしまい、「動けない」「声が出ない」「思考が停止する」などの状態になることがあります。

これは性格の問題ではなく、誰にでも起こりうる、生理的な防衛反応によるものです。

このように、安心・安全が脅かされている環境では、自律神経のバランスが崩れ、交感神経優位の状態が続くことで、現実の関わりにも防衛的な反応が影響します。

モチベーションに与える影響

結果として、内発的モチベーションはその場から離れる方向に働き、退職の理由になります。

一方で、そこにとどまろうとする人も、常に自己防衛を意識するようになり、内発的モチベーションは影を潜めます。

そして、「奪われない」「批判されない」「罰せられない」といった外発的なモチベーションが強くなり、言われたことだけはこなすが、積極性や先を見越した配慮は失われ、業務遂行能力が低下していきます。

このような状況では、「奪われない」「批判されない」「罰せられない」ことに繋がる行動しか取られなくなり、仕事で求められる建設的な成果やモチベーションは失われていきます。

さらに、このような動機づけと、それが満たされるという循環は悪循環を生み、企業や組織に致命的なダメージを与えることがあります。

コンプライアンス違反が常態化し、ハラスメントや不正取引が日常となり、当事者はその異常性に気づけなくなってしまうことすらあります。

こうした状況を安心・安全な環境に変えるためには、経営者が組織文化を変革する強い意志を持ち、自らも学び、行動を変える覚悟が必要です。

そして、現場から「良い組織にしたい」という切実な声が上がったときには、すぐに応え、組織としてその声に基づいた行動を起こすことが、変革の第一歩となります。

ここ数年の実感

攻撃的な「闘争・逃走反応（fight or flight）」が引き起こされ、過度に競争的で緊張した心理状態にある人が管理職や経営者の立場にいる場合、チームメンバーや協力者、仲間のミスや成果が出ないことの責任を、他者にだけ押し付ける傾向が強まります。

こうした状況では、エンプロイアビリティが高く、特に「人間関係」に関するスキルが高い人たちが、調整役として動くケースが多くなります。

そしてその役割が定着してしまうと、責任の所在が曖昧になり、成果が出ない原因の責任が、他の要因や環境的制約にまで波及してしまうことがあります。

その結果として、ハラスメントやいじめ、あるいは業務上の一方的な不利益処分が行われることさえあります。

とりわけ、処分が攻撃的かつ一方的に行われた場合、本人のモチベーションが損なわれるだけでなく、与えられるべき機会や権利までも奪われてしまいます。

それは、本人が持つエンプロイアビリティそのものを否定する体験となり、自己肯定感や自己効力感を著しく低下させる原因にもなり得ます。

このような事態を防ぐためには、管理職や経営者におけるフォロワーシップ能力の育成が重要です。

ここ数年、コンプライアンスを意識することが浸透していくなかで、処分を行う側が自らに不利益が及ばないよう、巧妙な手続きや理由づけを用いて不利益な処分を行うケースが増えていると実感することがあります。

ルールや、特に法律のような強制力のある規範は、それが何のために存在するのか、その目的や適用される範囲、影響の及ぶ範囲（射程距離）を明らかにしています。

また、こうしたルールや規範は、誰のどのような権利や利益を前提としており、それに反した場合に誰のどのような利益が損なわれるのかを教えてくれるものでもあります。

したがって、一方の利益だけを守るために、相手に自らの権利や利益を守る機会を与えず、一方的にルールを運用することは、それ自体がコンプライアンスに反します。

単に「本人の努力不足」とみなさないことが大切

このように、モチベーションの基盤は、個人の内面だけでなく、その人を取り巻く状況や環境要因という「土壌」、そしてそこから引き起こされる生理学的なストレス反応と密接に関係しています。この点を見過ごすことはできません。

したがって、モチベーションの低下や欠如を単に「本人の努力不足」として片付けるのではなく、より包括的な視点からの理解と支援が不可欠です。

特に、職場環境やハラスメントなど、働く立場の違いから生じるパワーバランスの問題には、本人の努力とは無関係な構造的課題が含まれている場合が多くあります。

こうした問題と個人の努力・責任を明確に区別することは、貴重な人材を守り、企業の資源や信用を損なわないためにも、極めて重要です。

モチベーションの3要素：個人・環境・関係性と心理的安全性

ここまでみてきたように、モチベーションは次の三つの要素の相互作用の影響をうけています。

• 個人要因
• 状況・環境要因
• 対人関係要因

この３つの要素に共通して関係しているが「安心・安全」です。

したがって、「安心・安全」を基盤においた取り組みが重要となります。

心理的安全性の重要性

心理的安全性（Psychological Safety）とは、「チーム内で失敗や意見表明をしても非難されず、関係性が脅かされることがない」と感じられる状態を指します。

この安全性が高い職場では、メンバーがリスクを取り、意見を表明することができるため、創造性や学習意欲が促進さると理解されています。

反対に、心理的安全性が低い職場では、不安や恐れが優位となり、意欲や協働行動が抑制される傾向が強くなっていきます。

対人関係における「安心・安全」は、本人の取り組みやスキルの習得によって改善・向上が可能です。

組織としては、現場の価値を尊重したコンプライアンスの啓発と実践を織り込んだ組織開発などを通じても、安心・安全を向上していくことは可能です。

一方で、組織の構造的な問題やハラスメントなど、働く立場の違いに起因するパワーバランスによる課題は、個人の問題ではありません。こうした課題は、個人の努力とは切り離して捉える必要があり、会社組織として別の視点から対応すべきものです。

そのため、個人の努力が正当に評価され、成果や価値として結びつくような評価制度や職場環境を整えることが、組織としての責任であり、会社側に求められる重要な取り組みです。

個人の努力だけに依存しない支援構造

仕事上のモチベーションは、個人・環境・関係性という三つの要素がダイナミックに作用し合う中で生まれる、心理的かつ社会的な現象です。

とくに、心理的安全性と人間関係の質は、モチベーションの維持と再構築において中核的な役割を果たします。

したがって、組織としては、個人の努力だけに依存しない支援構造（マネジメント、制度、人間関係）を整えることで、持続可能で活力のある職場環境の実現が可能となります。

良好な人間関係とモチベーションの相関

良好な人間関係がもたらす心理的効果とモチベーション

職場における人間関係が良好である場合、意識的にモチベーションを高めようとしなくても、人との関わりそのものが情緒的な充足感や安心感をもたらしてくれます。

そこから好奇心や探究心といった内発的動機づけが自然に芽生えることがあります。

結果として、仕事への積極的な関与や創造性が高まり、モチベーションの増進につながることがよくあります。

人間関係の問題が与える影響

一方で、人間関係に問題を抱えている場合、たとえ業務上の成果が出ていたとしても、満足感が得られにくくなることがあります。

ストレスや悩みは交感神経を慢性的に刺激し、身体的・心理的な疲労を蓄積させ、モチベーションの根源となるニーズの充足感を損ないます。

このような問題は、金属疲労のように徐々に進行することが多く、本人が気づく頃には深刻化しているケースも珍しくありません。

さらに、職場で相談しても理解されない、あるいはその後の評価への悪影響を恐れて、人間関係の問題の相談ができず、孤立していくこともあります。

良好な関係性を育み、維持するために

職場の制度や環境の整備は組織側の責任による部分が大きいですが、人間関係の質については、個人の働きかけによって改善できる領域でもあります。

その第一歩は、日常的な挨拶や敬意の表現です。

たとえば：

• 「おはようございます」「お疲れさまです」
• 「ありがとうございます」「ごめんなさい」「助かりました」など

これらの言葉は、相手の存在を承認し、関係性を確認しケアしてくれます。

さらに、以下のような具体的な行動が、良好な関係の形成と維持に役立ちます。

• 共感的傾聴：相手の話を評価せずに受け止める姿勢
• アサーティブ・コミュニケーション：自分の主張と相手への配慮のバランス
• セルフケア：自分のストレス状態を把握し、適切に対処する
• 専門家への相談：必要に応じてカウンセラーや上司のサポートを活用する

大切なのは、状況に応じて、こうした行動を柔軟に組み合わせ、日常生活の中に意識的に取り入れていくことです。

このような実践の基盤は、経営側・従業員側を問わず、一人ひとりが「会社に属する人間であり、尊厳をもつ存在である」という人権意識に根ざした認識を持ち、互いの立場を尊重しながら関わろうとする姿勢にあります。

そして、こうした姿勢から、信頼と協働の関係を育む関わりが生まれてきます。

最後に

良好な人間関係は、心理的安全性を高めるとともに、モチベーションの基盤となる安心感と充足感を提供します。

反対に、関係性に問題があると、それは静かに、しかし確実に意欲を削ぎ、長期的なパフォーマンスや心身の健康にも悪影響を及ぼします。

だからこそ、日常の小さなコミュニケーションの積み重ねが、健全な職場文化と持続可能な働き方を支える基礎となるのです。

文責　カウンセラー池内秀行
2025,05,10改訂,2025.05.11一部追記と修正,2025.05.14一部修正,2025.05.18改訂

【参考図書】

• 「モチベーションをまなぶ１２の理論」鹿毛雅治編（金剛出版）
• 「心理的安全性のつくりかた」石井涼介（日本能率協会マネジメントセンター）
• 「ストレスの歴史」マーク・ジャクソン（創元社）
• 「感情心理学ハンドブック」内山伊知郎監修「北大路書房」
• 「カールソン神経科学テキストー脳と行動ー原書１３版」Neil.Carlson他（丸善出版）
• 「対話型組織開発」ジャルヴァース・R・ブッシュ他（英治出版）
• 「職場のポジティブメンタルヘルス」島津明人（誠心書房）

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